LEADING (Pemimpinan)

1. Pendahuluan

Manajemen dan Leading seringkali dianggap mempunyai pengertian yang sama, karena pada kenyataannya seorang manajer yang efektif tentulah pula merupakan seorang pemimpin yang baik, yang melaksanakan fungsi leading secara efektif pula; sehingga layak jika dikatakan bahwa aktivitas pemimpinan adalah kunci utama dalam upaya menggerakkan orang lain untuk mencapai tujuan.
Akan tetapi manajemen mencakup kegiatan yang lebih luas, mulai perencanaan, pengorganisasian, pengisian jabatan, pemimpinan dan pengendalian/pengawasan.
Manfaat yang pasti dengan membedakan manajemen dan leading adalah timbulnya "keharusan" untuk melakukan studi tersendiri mengenai pemimpinan dan kepemimpinan (leading dan leadership).
Leading adalah proses untuk mempengaruhi orang lain sehingga akan tergerak dengan suka cita dan penuh semangat melakukan aktivitas sehingga tujuan dapat tercapai.
Karena memimpin adalah proses yang dilakukan manusia untuk mempengaruhi manusia, maka pokok bahasan yang dikemukakan dalam bab ini tentang : faktor manusia, motivasi, kepemimpinan dan komunikasi.


2. Faktor Manusia

Melalui fungsi leading, para manajer akan mempengaruhi dan membantu individu menggunakan potensi diri, memuaskan kebutuhannya dan pada waktu bersamaan memberi kontribusi untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi.
Oleh karena itu seorang manajer perlu mengetahui dan memahami hal-hal sebagai berikut:


• Bahwa setiap individu mempunyai perasaan yang berbeda, karena selain sebagai anggota organisasi, pada saat yang sama dia adalah anggota sistem sosial yang luas yang berhubungan satu sama lainnya.
• Bahwa mereka juga berbeda dalam kebutuhan, ambisi, sikap, potensi, keterampilan, tanggung jawab dan sebagainya. Tetapi di dalam organisasi, manusia seakan dianggap sama.
• Bahwa martabat itu penting, jadi meskipun pencapaian sasaran organisasi itu penting, tetapi cara mencapainya tidak boleh bertentangan dengan martabat atau harga diri manusia.
• Bahwa manusia seutuhnya harus mendapat perhatian; manajer harus memandang dirinya dan memandang serta memperlakukan bawahannya sebagai manusia seutuhnya.


Pada saat bekerja, manusia tidak dapat melepaskan diri dari kenyataan bahwa dia merupakan, hasil dari faktor keluarga, tetangga, sekolah, agama, serikat pekerja, dsb. Hal-hal demikian harus benar-benar disadari oleh manajer dan siap sedia menyikapinya.


1. Model - model manusia



1. Model asumsi rasional ekonomis (rational economic assumptions), yang menyatakan bahwa setiap tingkah laku manusia terutama didorong oleh rangsangan ekonomis. Oleh karena rangsangan itu dikendalikan oleh perusahaan, maka manusia pada dasarnya bersifat pasif dan dipengaruhi, didorong, dikendalikan oleh perusahaan.
2. Model asumsi aktualisasi diri (self actualizing assumptions) yang menyatakan bahwa motif itu tergolong dari lima tingkatan, mulai dari yang paling sederhana yaitu kebutuhan untuk bertahan hidup sampai pada yang tertinggi yaitu kebutuhan untuk menjadi manusia berguna dengan menggunakan potensi secara maksimal.
3. Model asumsi sosial (social assumptions), yang didasari oleh teori diri Elton Mayo yang pada pokoknya menyatakan bahwa perilaku manusia didorong oleh kebutuhan sosiai. Dengan demikian kekuatan sosial dari kelompok sejawat (peer group) perlu dibandingkan dengan pengendalian pimpinan.
4. Model asumsi kompleks. Berdasarkan kepada pandangan SCHEIM tentang manusia, yang menekankan bahwa setiap orang adalah kompleks dan berubah-ubah serta memiliki berbagai macan motif yang tergabung dalam satu pola motif yang rumit. Di samping itu manusia mudah mempelajari motif-motif baru dan memberi tanggapan pada strategi manajerial secara bermacam-macam.



2. Pandangan-pandangan yang bertentangan dan model-model manusia


Lyman W. Porter, Edward E. Lawler Ill dan J. Richard Hackman, telah mengidentifikasi enam model pandangan :
1. Pandangan Rasional atau Emosional ?
• Menurut pandangan Rasional, manusia tempatnya berperilaku secara rasional. Mengumpulkan dan menilai informasi secara sistematis dan mengambil keputusan berdasar analisa objektif. Seorang manajer yang demikian akan mencoba berinteraksi dengan orang lain secara rasional, cenderung mengabaikan perasaan sendiri, dan segi kemanusiaan dan kepribadiannya,
• Pandangan Emosional, berpendapat bahwa manusia sangat dipengaruhi oleh emosi, yang kadang-kadang tidak terkendali. Seorang manajer yang berpandangan demikian, misalnya akan berperan seperti ahli ilmu jiwa amatir dengan mencoba mengetahui sebab-sebab psikologis yang mempengaruhi perilaku bawahannya.



1. Pandangan Behavoural atau Fenomenal ?
• Pandangan Behavioural, berpendapat bahwa perilaku manusia dikendalikan oleh keadaan lingkungan. Manajer yang berpegang kepada pandangan ini akan mencoba merubah keadaan lingkungan untuk mendapatkan perilaku bawahan yang dikendalikannnya.
• Pandangan Fenomenal, berpendapat bahwa manusia itu tidak dapat diramal, unik, subjektif dan tidai< tetap, tetapi memiliki potensi. Manajer yang menerapkan pendapat ini, mungkin harus memahami kerumitan pikiran bawahannya, karena disitulah asalnya perilaku. Karena itu tidak mungkin, maka manusia tidak dapat difahami baik melalui observasi maupun behavioural.



1. Pandangan Ekonomis atau Aktualisasi Diri ?
• Pandangan Ekonomis, berpendapat bahwa tindakan seseorang didorong oleh faktor-faktor ekonomis. Dengan demikian setiap orang akan selalu bertindak secara rasional untuk mendapatkan kepuasan kebendaan. Para manajer yang berpendapat demikian, akan beranggapan bahwa uang adalah kunci untuk mendorong partisipasi bawahan. Salainb itu manajer akan menciptakan suasana persaingan dimana kepentingan individu lebih diutamakan.
• Pandangan Aktualisasi Diri, berpendapat bahva setiap orang berhasrat meningkatkan kemampuan sendiri, mengembangkannya dan didorong untuk menggunakan potensi mereka. Manajer yang menganut faham ini akan menciptakan suasana dimana masing-masing pribadi rnengarahkan dan menggunakan kemampuannya seoptimal mungkin untuk mencapai kepuasan bersama.



3. Teori X dan teori Y dari Mc Gregor
Pandangan lain tentang sifat manusia terdapat dalam dua perangkat asumsi dari Mc Gregor yang dikenal dengan nama Teori X dan teori Y

Menurut Mc Gregor, manajemen harus berpangkal dari pertanyaan dasar tentang bagaimana manajer melihat dirinya. Pandangan ini memerlukan suatu pemikiran tentang persepsi sifat-sifat manusia. Teori X dan teori Y merupakan dua perangkat asumsi mengenai sifaf manusia. Mc. Gregor memilih istilah ini, karena ia menghendaki istilah yang netral tanpa penekanan mengenai "baik" dan "buruk".

Asumsi Teori X : menurut Douglas Mc Gregor, asumsi yang "tradisional" mengenai sifat manusia terdapat dalam Teori X, sebagai berikut :


1. Pada umumnya manusia tidak menyukai pekerjaan, dengan demikian akan menjauhinya sedapat mungkin.
2. Karena sifat tersebut diatas, umumnya manusia harus dipaksa, dikendalikan, diarahkan, diancam hukuman agar berupaya mencapai tujuan organisasi.
3. Kebanyakan orang lebih suka diperintah, ingin menghindari tanggung jawab, memiliki sedikit ambisi dan menghendaki jaminan cukup.


Asumsi Teori Y : berisikan hal-hal sebagai berikut :


1. Usaha fisik dan mental yang diperlukan dalam bekerja sama halnya seperti bermain atau beristirahat.
2. Pengendalian dari luar dan ancaman hukuman bukan satu-satunya.
3. Derajat keterlibatan dalam mencapai sasaran sebanding dengan besarnya imbalan yang diberikan sesuai dengan prestasi.
4. Kebanyakan orang suka belajar, tidak saja untuk menerima akan tetapi juga mencari tanggung jawab, dalam kondisi tertentu.
5. Kemampuan seseorang untuk berpikir secara baik dan penuh kreativitas dalam memecahkan masalah-masalah organisasi, tersebar secara luas diantara manusia.
6. Didalam masyarakat industri yang modern, potensi intelektual yang dimiliki oleh kebanyakan manusia belum sepenuhnya dipergunakan.


Teori X : Pesimistis, Statis, Kaku. Pengendalian berasal dari luar, artinya dibebankan oleh atasan kepada bawahan,
Teori Y : Optimis, dinamis, tidak kaku. Memberi tekanan kepada inisiatif sendiri, dan mengintegrasikan kebutuhan pribadi dan apa yang diharapkan organisasi.
Kedua teori ini akan mempengaruhi manajer dalam melaksanakan kepemimpinannya dan kegiatan sehari-hari.
Penjelasan Kedua Teori tersebut :
Untuk menghindari salah tafsir tentang Teori X dan Y, Mc Gregor menjelaskan hal-hal berikut ini :


1. Bahwa teori X dan teori Y hanya merupakan asumsi belaka. Kedua teori ini bukan merupakan petunjuk-petunjuk atau persyaratan-persyaratan yang harus digunakan dalam strategi manajerial. Tetapi asumsi-asumsi ini harus diuji dalam kebenaran realita. Asumsi-asumsi ini juga berupa kesimpulan deduksi intuitif dan bukan didasarkan pada hasil riset.
2. Teori X dan Teori Y, tidaklah mengandung arti manajemen yang 'keras' dan 'lemah'. Pimpinan yang keras yang menimbulkan tantangan dan ketegangan. Yang lunak dapat berakibat kepemimpinan yang liberal dan tidak cocok dengan teori Y. Manajer yang efektif mengakui martabat dan kemampuan, disamping mengakui keterbatasan setiap orang dalam menyesuaikan diri dengan keadaan.
3. Teori X dan Teori Y jangan dilihat sebagai sesuatu yang berada dalam skala terus menerus pada sisi yang berlawanan. Kedua teori ini merupakan pandangan tentang manusia yang berbeda-beda.
4. Pembahasan tentang kedua teori ini bukan merupakan manajemen konsesus dan bukan pula argumen terhadap cara penggunaan kekuasaan, melainkan menurut teori y, kekuasaan merupakan satu cara bagi manajer untuk melaksanakan kepemimpinannya.
5. Tugas dan situasi yang berbeda mengfiendaki cara-cara kepemimpinan yang berbeda. Perusahaan yang efektif adalah yang dapat menyesuaikan syarat-syarat pekerjaan dengan pekerja dan keadaan tertentu.


Implikasi Manajerial dari Teori X dan Teori Y
Implikasi dari kedua teori ini dapat diuraikan secara sederhana dalam proses manajemen sebagai berikut:


1. Tetapkan tujuan dan susun rencana untuk mencapainya
2. Laksanakan rencana melalui kepemimpinan
3. Kendalikan, dan buatlah penilaian atas hasil yang didapat dengan membandingkannya dengan standar yang telah ditetapkan.


Dengan berpedoman kepada aktivitas manajerial yang pokok ini, dapat menggambarkan efek pelaksanaan teori x dan teori y dalam kegiatan manajerial.

Berikut ini tabel yang memberi ilustrasi tentang proses manajemen dengan memakai asumsi-asumsi Teori x dan Teori y.






4. Model Perilaku dalam Perspektif Khusus


KEITH DAVIS mengemukakan empat macam model mengenai perilaku manusia dalam perusahaan, yang memperlihatkan bagaimana asumsi-asumsi dan teori-teori mempengaruhi pendekayan manajer. Beberapa model tersebut lebih dikenal dalam kurun waktu tertentu dalam sejarah :


• Model Otomatis : model ini cukup lama berlaku dalam sejarah telebih lebih pada masa revolusi industri. Daya pendorong utama adalah kekuasaan yang dipergunakan para manajer akibatnya bawahan sangat tergantung kepada atasan, ketergantungan itu karena taraf kehidupan pekerja cukup baik, meskipun prestasi kerja menurut model otokratis ini adalah rendah.
• Model Perlindungan (Custotial) : model ini mulai terkenal sekitar tahun 1990 dan 1900 di Amerika Serikat, Pirnpinan melihat pemberian uang sebagai imbalan kepada pekerja sangat penting. Perusahaan harus memiliki kekuatan yang besar. Pekerja tidak mencurahkan seluruh kemampuarinya, partisipasinya pasif.
• Model Dukungan (Supportive) : model ini lebih bergantung kepada kepemimpinan manajerial daripada penggunaan kekuasaan dan uang. Tujuan manajer adalah membantu bawahannya dalam upaya mencapai tujuan. Tekanannya pada partisipasi individu dalam proses manajerial. Model ini sepatutnya seperti teori y dari Mc Gregor dan "prinsip hubungan suportif dan Rensia Likert. Model suportif ditemukan dalam masyarakat maju dan memiliki teknologi kompleks. Model ini diterima secara luas di Amerika Serikat.
• Model Kolegial : merupakan pengembangan lebih lanjut dari model suportif. Model ini didasarkan konsepsi sebuah tim yang merupakan partnership (persekutuan) para pekerja yang bertanggung jawab dan berdisiplin yang menimbulkan kepuasaan dan mendapat kesempatan beraktualisasi diri.



5. Teori Model Ganda (Dual Mode Theory)


Menurut RAYMOND E.MILES tugas manajer adalah mempersatukan variabel-variabel didalam organisasi seperti : tujuan, teknologi, struktur, dengan variabel-variabel pada diri seseorang, seperti: kemampuan, sikap, nilai-nilai kebutuhan, sifat-sifat demografis, kedalam satu sistem sosioteknis yang efektif dan efisien.
Integrasi variabel-variabel itu akan tercapai melebihi aktivitas-aktivitas mengarahkan (directing), mengorganisasikan, menyeleksi, melatih, menilai, komunikasi dan pengawasan. Jadi kerangka kerjasama ini dengan aktivitas manajerial (fungsi-fungsi manajemen).
Selanjutnya MILES mengemukakan tiga macam Teori manajemen yaitu : (disebut juga sebagai Tiga Model Manajerial).


• Model tradisional, yang menitik beratkan kepada pengarahan dan pengawasan (directing and controlling) yang mirip dengan teori x.
• Model human relation ; yang telah berkembang dengan lebih mengutamakan pada kebutuhan sosial dan pribadi, meskipun pengawasan tetap menjadi penekanan utama.
• Model Sumber Daya Manusia (human resources); seorang manajer adalah pendorong pengembangan bawahannya dan membantu mempermudah bavahan dalam mencapai tujuan organisasi. Disini terdapat partisipasi yang besar, selain disertai penilaian terhadap faktor-faktor yang mungkin menghambat aktivitas. Self directing dan self control sangat penting disamping adanya aktivitas pengawasan manajerial.
• Pandangan Selektif tentang model perilaku
{ Merupakan KESIMPULAN tentang MODEL PERILAKU } Manakah diantara pandangan-pandangan tentang model perilaku itu yang benar ? Sebelumnya telah dikemukakan :
• Pendapat SHEIN menpusulkan 4 konsepsi tentang manusia
1. Pendapat PORTER dkk, mengemukakan 6 pandangan tentang manusia
2. Pendapat Mc GREGOR, mengernukakan asumsi Teori x dan Teori y
3. Pendapat Keith Davis tentang periiaku organisasi : 4 model
4. Pendapat Miles mengemukakan 3 model manajerial
• Kesimpulan :
Tampaknya tidak ada satupun mode yang mampu menjelaskan secara lengkap tentang perilaku individu dan organisasi. Seseorang akan berperiiaku berbeda dalam keadaan yang berlainan, dan lebih rumit lagi manusia berbuat lain dalam situasi yang sama hanya karena waktu yang berbeda. Kadang-kadang orang bertindak rasional kadang-kadang bertindak emosional. Adalah menjadi tanggung jawab seorang manajer untuk menciptakan suasana dimana setiap orang digugah untuk berpartisipasi mencapai tujuan organisasi. Seorang manajer yang efektif akan bersikap memilih dengan mengambil dari bermacam-macam model yang menjelaskan sifat-sifat seseorang. Pada akhirnya kita harus mengakui bahwa manusia berbeda-beda dan oleh sebab itu tidak selalu cocok untuk suatia model tertentu.
Jadi : manusia berbeda, waktu berbeda, kasus dan situasi berbeda, atau manusianya sama, waktu berbeda situasi berbeda; semuanya itu harus diupayakan untuk diarahkan kepada proses pencapaian tujuan bersama.
Disinilah letak pentingnya seni (arti) dalam manajemen baik dalam mengambil keputusan, memotivasi, berkomunikasi mengendalikan, dsb.
{Note : seni (art) diartikan sebagai kecakapan (knowhow) uniuk mencapai hasil yang dinginkan atau kecakapan menerapkan ilmu (teori) dalam praktek}



6. Kreativitas dan Inovasi


Faktor kreativitas sangat penting dalam memimpin bavahan begitu pula faktor inovasi.
• Kreativitas adalah kemampuan dan kekuasaan untuk mengembangkan gagasan-gagasan baru.
• Kreativitas adalah kemampuan dan kekuasaan untuk mengembangkan gagasan-gagasan baru.
• Ini berarti dalam proses kreatif dan inovatif terjadi produksi baru, bentuk jasa baru, cara pengolahan baru, penemuan baru.


Tentu saja kreativitas dan inovasi ini bukan cuma dalam bidarig teknologi tetapi dalam segala bidang kehidupan, terrnasu'R cjalam kegiatan manajerial. George R. Terry mengemukakan bahwa seorang pemimpin harus memiliki "Creative of Thinking and Creative of Mind”.

Proses Kreatif

Proses kreatif merupakan fase-fase yang bertumpang tindih dan berinteraksi yang terdiri :

1. Pengamatan bawah sadar (unconscious scanning), sangat sukar diterangkan karena berada dibawah kesadaran, yang menghendaki adanya penyer
2. Intuisi (Instuition), menghubungkan bawah sadar dengan kesadaran disertai kombinasi dan integrasi pelbagai macam konsep dan gagasan-gagasan (ide-ide).
3. Pengetahuan (insight) atau wawasan, merupakan proses berpikir sistematis sebagai hasil kerja keras yang memunculkan proses baru, bentuk produk baru dan sebagainya.
4. Perumusan yang logis (logical formulation) atau verifikasi (verification), merupakan proses pengujian hasil-hasil insight, melalui analisa pemikiran dan percobaan-percobaan, dan dibandingkan dengan pendapat-pendapat lain.


Teknik untuk meningkatkan kreativitas.

Pemikiran kreatif seringkali merupakan hasil kerja keras, dan ada beberapa teknik untuk meningkatkannya, antara lain adalah :


• Brainstorming, yang dikembangkan oleh Alex F. Osborne. Tujuan teknik ini untuk meningkatkan kemampuan memecahkan masalah dengan menemukan pemecahan-pemecahan baru dan berbeda dengan yang biasa dilakukan dan pelbagai macam ide dicari aturannya sebagai berikut :



1. Tidak ada satupun ide yang boleh dikritik,
2. Semakin radikal satu ide, semakin baik
3. Yang dipentingkan adalah jumlah ide-ide yang dikemukakan
4. Penyempurnaan ide-ide oleh yang lain, sangat diperlukan.
Jadi brainstorming ini lebih memusatkan perumusan ide-ide secara berkelompok.


• Synectics, yang dikemukakan William J. Gordon.


Dalam teknik ini para anggota synectics telah dipilih dengan cermat disesuaikan dengan kemampuannya mernecahkan masalah yang mungkin akan mempengaruhi seluruh organisasi. Sistem ini melibatkan interaksi yang rumit yang akan melahirkan pemecahan, Supaya pengambilan keputusan oleh kelompok tidak tergesa-gesa dan supaya prosesnya lebih terarah, maka pemimpin kelompok memainkan peranan sangat menentukan. Dia yang paling mengetahui identitas masalah, mempersempit pembicaraan dan mengarahkan pertukaran pikiran secara mantap dan hati-hati.
Walaupun kedua teknik tersebut dapat memunculkan ide-ide yang kreatif, namun seringkali terjadi ide-ide kreatif bukan lahir dalam kelompok, justru lahir secara individual, terutama bag! mereka yang tidak bersedia atau tidak memiliki kemarnpuan atau keberanian mengungkapkan ide-idenya dalam situasi yang terjadi daiam kelompok.



3. Motivasi


Motif manusia didasarkan atas kebutuhannya, apakah disadari atau tidak. Kebutuhan tersebut dapat dibedakan atas kebutuhan primer dan kebutuhan sekunder. Kebutuhan primer seperti kebutuhan fisiologis akan air, udara, makanan, seks, tidur dan tempat tinggal. Kebutuhan sekunder, seperti kebutuhan akan harga diri status, afiliasi dengan orang lain, kasih sayang, prestasi dan aktuafisasi dan kebutuhan-kebutuhan tersebut berbeda dalam intensitasnya dari waktu kewaktu bagi masing-masing orang.
Selanjutnya, motif diartikan sebagai suatu keadaan didalam diri seseorang yang mendorong mengaktifkan atau menggerakkan dan mengarahkan atau menyalurkan perilaku kearah tujuan. Sedangkan motivasi adalah keseluruhan dorongan, keinginan kebutuhan dan, daya yang sejenis sehingga menimbulkan kemauan bagi seseorang untuk bertindak sesuai dengan yang diinginkan. Mengenai art! motif dan motivasi tersebut, sebenamya sulit dibedakan, mungkin terdapat perbedaan hanya dalam konteks kalimat yang digunakan.
Dalam proses pencapaian tujuan adlaah menjadi tanggung jawab manajer untuk menerapkan faktor-faktor motivasi dalam pengorganisasian, pengisian jabatan, pemimpinan dan pengendalian.

Pada dasarnya kita dapat memandang motivasi sebagai suatu rantai reaksi sebagai berikut:





Dalam kenyataannya rantai reaksi tersebut lebih rumit. Kebutuhan-kebutuhan tersebut tidak sederhana seperti yang diperkirakan, terutama jika mengingat besarnya pengaruh "luar" terhadap diri seseorang.

Selanjutnya dikemukakan perbedaan antara motivator, motivasi dan kepuasan (Satisfaction).

Ketiga istilah diatas rnemiliki arti berbeda, tetapi sangat relevan.

Motivator, adalah sesuatu yang rnempengaruhi perilaku seseorang seperti gaji yang lebih tinggi, jabatan yang lebih terhormat, pengakuan dari rekan sekerja dan lain-lain.

Motivasi, merupakan dorongan dan upaya untuk memuaskan sesuatu keinginan atau tujuan. Kepuasaan, mengacu pada pengalaman yang menyenangkan pada saat terpenuhinya suatu keinginan.


1. Teori hierarki kebutuhan


Salah satu teori yang paling banyak diacu adalah teori hierarki kebutuhan dari Abraham Masiow. Maslow membuat urutan kebutuhan sejak yang paling rendah kadamya, sampai yang tertinggi. Dia menyimpuikan bahwa jika seperangkat kebutuhan telah terpenuhi, maka kebutuhan tersebut tidak lagi berfungsi sebagai motivator.

Adapun urutan kadar pentingnya kebutuhan menurut Maslow, sebagai berikut :


1. Kebutuhan fisiologis seperti makanan, minuman, tidur, tempat tinggal, pakaian dan seks. Maslow berpendapat bahwa jika kebutuhan-kebutuhan ini belum terpenuhi, maka kebutuhan-kebutuhan lain tidak akan memotivasi manusia.
2. Kebutuhan akan rasa arnan (security) yaitu kebutuhan akan kebebasan dari rasa takut kehilangan kebutuhan fisiolipis tersebut diatas.
3. Kebutuhan aplilasi atau akseptansi : yaitu kebutuhan bergaul dengan orang lain dan diterima sebagai bagian dari yang lain.
4. Kebutuhan penghargaan (Esteem Needs) ; apabila kebutuhan bergaui telah terpenuhi, manusia cenderung untuk (ingin) berharga dan dihargai orang lain. Jenis kebutuhan ini menghasilkan kepuasaan seperti kekuasaan, prestise, status dan kepercayaan diri.
5. Kebutuhan perwujudan diri (self actualization) : sebagai kebutuhan paling tinggi dalam peringkat kebutuhan, yakni kebutuhan untuk menjadi orang yang dicita-citakan dan dirasakan mampu mewujudkannya, untuk memaksimalkan potensi dan mewujudkan sesuatu yang didambakan.


Berdasarkan berbagai penelitian, temyata peringkat kebutuhan bagi masing-masing orang tidak selalu sama, misalnya bagi para manajer yang peranannya dalam organisasi makin meningkat temyata kebutuhan no.1 dan no,2 kadar pentingnya cenderung menurun, sedangkan kebutuhan no.3, 4 dan 5 cenderung meningkat. Dan banyak lagi variasi tentang komposisi kebutuhan ini.

Walaupun demikian konsep dari Maslow ini sangat bermanfaat bagi para manajer dalam memotivasi bawahannya. Dan karena kebutuhan-kebutuhan itu sifatnya elastis dan relatif bagi orang dan status yang berbeda, maka para manajer harus menggunakan pendekatan situasional atau kontingensi dalam penerapan teori Maslow tersebut.



2. Teori Kebutuhan dari Aldelfer


Clayton P. Alderfer mengajukan sebuah variasi dari teori Masiow. Dia mengemukakan tiga kebutuhan pokok manusia (yang tidak merupakan urutan peringkat), yakni :


1. Kebutuhan keberadaan (existence needs) disingkat E, yang mencakup seluruh bentuk hasrat material dan fisiologis seperti makan, gaji dan sebagainya.
2. Kebutuhan berhubungan (relafedress needs) disingkat R, yang mencakup kebutuhan berhubungan dengan orang lain, apakah dengan keluarga, atasan, bawahan, kawan atau pesaing.
3. Kebutuhan pertumbuhan (growth needs) disingkat G, mencakup kebutuhan yang mendorong seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap did sendiri atau lingkungan. Teori Alderfer ini disebut juga Teori Kebutuhan Erg.



3. Dua Faktor motivasi dari Henzberg


Sehubungan dengan teori Maslow, Herzberg mengemukakan penjelasan dua faktor motivasi :
• Disatu pihak terdapat kelompok kebutuhan seperti kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, supervisi, kondisi kerja, hubungan antar pribadi, gaji, status, jaminan kerja dan kehidupan pribadi. Menurut Herzberg dkk hal-hal tersebut hanyaiah "penyebab ketidakpuasan" dan bukan faktor motivator. Dengan kata lain jika hal-hal tersebut terpenuhi, maka akan menghindari ketidakpuasan. Adanya hal-hal tersebut tidak memotivasi dalam arti menghasilkan kepuasaan, tetapi jika hal-hal tersebut tidak ada, dapat menimbulkan ketidakpuasan.
• Dalam kelompok kedua Nevaberg memberikan daftar kedua yaitu beberapa pemuas "tertentu - dan karenanya merupakan motivator - yang semuanya dikaitkan dengan isi pekerjaan yang mencakup : keberhasilan, pengakuan, pekerjaan yang menantang, peningkatan dan pertumbuhan dalam pekerjaan.


Kelompok faktor-faktor yang pertama disebut daktor-faktor "pemeliharaan" atau "iklim baik". Kelompok faktor-faktor kedua disebut faktor-faktor "isi pekerjaan" (job content).

Banyak kritik terhadap teori Herzberg ini, antara lain dari Myers. Menurut Myers yang paling penting, supaya motivasi bersifat efektif adalah perlu adanya kemampuan para SUPERVISOR untuk:


1. Menyediakan kondisi motivasi, melalui perencanaan dan pengorganisasi kerja secara seksama.
2. Memenuhi kebutuhan pemeliharaan, melalui tindakan-tindakan seperti bersikap fair dan bersahabat serta menyebarkan informasi secara rnemadai,



4. Teori Motivasi ekspektansi


Pendekatan lain untuk menjelaskan motivasi yang dipercaya memiliki potensi besar dalam pengertian dan praktek, adalah "teori ekspektasi". Unsur esensial dari teori ini adalah bahwa : orang-orang akan termotivasi untuk mencapai tujuan apabila mereka yakin bahwa tindakan mereka akan mengarah pada pencapaian fujuan tersebut. Pada dasarnya pendekatan ini merupakan pengungkapan dari hasil pengamatan Martin Luther berabad-abad yang lalu, bahwa "segala sesuatu yag dilakukan didunia ini difandasi dengan harapan."


5. Teori VaIensi Ekspektansi Vroom


Vroom mengemukakan bahwa motivasi seseorang kearah tujuan, pada suatu waktu tertentu ditentukan oleh antisipasinya terhadap nilai dari hasil tindakan (baik positif atau negatif) yang digandakan oleh harapan bahwa hasil tersebut akan mewujudkan tujuan yang diinginkan.

Teori Vroom ini dapat dinyatakan sebagai berikut : Daya = Valensi X Ekspektansi


• Daya adalah kekuatan motivasi seseorang
• Valensi adalah kekuatan preferensi seseorang akan suatu hasil
• Ekspektansi adalah tingkat kemungkinan bahwa tindakan terentu akan mengarah kepada hasil yang diinginkan.


Daya tarik utarna dari Teori Vroom adalah bahwa teori ini mengakui pentingnya berbagai kebutuhan dari motivasi individual. Dengan demikian teori ini menghindari beberapa ciri dari pendekatan, Maslow dan Herzberg tabf cenderung sangat disederhanakan. Teori Vroom lebih realistis yang sesuai dengan konsep keharmonisan antara tujuan pribadi dan tujuan organisasi.
Dalam praktek, teori Vroam ini temyata sulit diierapkan, karena memang masalah memotivasi manusia adalah masalah yang sangat kompleks.


6. Model Porter dan Lawler


Dengan berdasarkan teori ekspektansi, Porter dan Lawler menghasilkan teori motivasi yang lebih lengkap. Teorinya menyatakan bahwa Upaya (kekuatan motivasi dan energi yang ditimbulkannya) bergantung kepada nilai ganjaran (reward). ditambah dengan persepsi energi yang dipikirkan diperlukan dan kemungkinan perolehan ganjaran ini pada gilirannya dipengaruhi oleh catatan "prestasi" aktual. Maksudnya, bahwa apabila orang mengetahui bahwa kita dapat melaksanakan suatu pekerjaan atau telah pemah melakukannya, maka kita memiliki apresiasi lebih baik tentang upaya yang diperlukan dan tahu lebih baik tentang kemungkinan perolehan ganjaran,

Model motivasi Porter dan Lawyer walau lebih rumit namun lebih tepat menggambarkan sistem imbalan melalui perencanaan yang baik, yaitu MBO, definisi tugas dan tanggung jawab yang jelas, struktur organisasi yang baik, sistern prestasi imbalan kepuasaan, yang semuanya itu dipadukan kepada seluruh sistem pengelolaan (Note: MBO = Management by Objective).


7. Teori Motivasi Mc Cleland


David C Mc.Cleland dari Harvard University memberi konstribusi mengenai pemahaman motivasi dengan mengidentifikasi tiga jenis kebutuhan dasar manusia yaitu : kebutuhan untuk berkuasa, kebutuhan untuk berafiliasi dan kebutuhan untuk berprestasi. Ketiga jenis kebutuhan ini sangat relevan bagi manajemen karena sangat penting dalam meningkatkan efektifitas organisasi.


1. Kebutuhan akan kekuasaan (power); orang-orang yang memiliki kebutuhan berkuasa sangat berminatiuntuk mempengaruhi mengendalikan dan berusaha mencari posisi pimpinan. Mereka penuh daya keras kepala, sangat menuntut senang mengejar dan berbicara didepan umum.
2. Kebutuan berafiliasi; orang yang memiliki kebutuhan berafiliasi, sangat berhasrat mencapai kesenangandan hasil sayang, siap membantu dan membina hubungan erat.
3. Kebutuhan berprestasi; orang yang sangat berhasrat berprestasi memiliki keinginan, besar untuk sukses dan memiliki rasa khawatir akan kegagalan. Mereka menyukai tantangan, menetapkan target, bersikap reaiistis, menyukai tanggung jawab pribadi, menyukai umpan balik, dan sebagainya.


Hasil penelitian Mc Cleland tentang kebutuhan cukup banyak yang antaralain mengumpulkan :


• Para wiraswasta, kebutuhanberprestasidan berkuasa cukup tinggi tetapi rendah dalam berafiliasi.
• Para perusaan kecil, para direkturnya memiliki motivasi tinggiuntuk berprestasi.
• Pada perusahaan-perusahaan besar pare eksekutif kepala motivasi berprestasinya sedang-sedang saja, tetapi lebih kuat motivasi untuk berkuasa dan afiliasi. Sedangkan manajer tingkat madya motivasi berprestasi lebih tinggi dari berkuasa dan berafiliasi.
• Para manajer yang memiliki motivasi berprestasi cenderung lebih cepat meningkat daripada yang tidak.
• Motivasi untuk berprestasi dapat diajarkan kepada orang-orang dari kehidupan yang berbeda-beda.



8. Hasil Identifikasi Patton tentang motivator manajemen


ARCH PATTON mengemukakan bahwa motivator-motivator adalah sebagsi berikut :


1. Tantangan dalam pekerjaan
2. Status yang mencakup jabatan, promosi, simbol-simbol ukuran kantor, fasilitasi dari perusahaan dan sebagainya.
3. Dorongan mencapai kepemimpinan.
4. Dorangan bersaing
5. Rasa Takut (membuat kesalahan, kehilangan pekerjaan, dll.)
6. Uang
9. Teknik-teknik dasar motivasi


Setelah mengkaji semua teori motivasi, kiranya dapat disimpulkan apa saja teknik motivasi utama yang dapat digunakan para manajer. Meskipun motivasi merupakan hal yang sangat kompleks, sehingga tidak ada jawaban yang paling benar, kiranya dapat diidentifikasi beberapa teknik yang menonjol :


1. ..
2. Uang ; uang tidak akan pernah dapat diabaikan sebagai motivator, apakah dalam bentuk upah, insentif, bonus, penyertaan saham perusahaan, tunjangan asuransi, tunjangan kesehatan dan hal-hal lainnya. Jadi penggunaan uang sebagai teknik, motivasi merupakan hal yang sangat menentukan.
3. Penguatan positif; satu teknik motivasi yang teiah diterapkan dengan berthasil oleh B.F. Skinaer sehorang psikolog Harvard. Teknik "positive reinforcement" ini disebut juga modivikasi perilaku "melakukan motivasi melalui penciptaan lingkungan kerja mereka dengan balk serta memuji prestasi yang balk dan menghukum yang berprestasi buruk yang menimbulkan hasil negatif.
4. Partisipasi; teknik partisipasi ini adalah mengikutsertakan orang-orang dalam mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi mereka, sehingga merasa dihargai dan akan menimbulkan sikap bertanggung jawab.



10. Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enrichmenti)


Untuk iebih membuat pekerjaan bermanfaat dan berartim supaya dapat meningkatkan, motivasi, dikembangkan pula cara untuk memperkaya isi pekerjaan, terutama bagi para pegawai bukan pimpinan. Suatu pekerjaan dapat diperkaya dengan cara :


1. Lebih memberi kesempatan bagi karyawan untuk memutuskan hal-hal seperti metode, ututan dan kecepatan kerja atau tentang bahan-bahan yang perlu dan tidak perlu dipergunakan.
2. Mendorong partisipasi bawahan dan interaksi antar karyawan.
3. Menimbulkari rasa tanggung jawab pada diri karyawan.
4. Mengambil langkah-langkah untuk mernastikan bahwa karyawan mengetahui kontribusi mereka dalam menghasilkan produk serta kontribusl mereka dalarn menghasilkan prodak serta kontribusi mereka dalam memajukan perusahaan.
5. Memberikan umpan bafik kepada karyawan tentang prestasi kerja mereka.
6. Melibatkan karyawan dalam analisis dan perubahan aspek-aspek lingkungan kerja seperti tata letak kantor atau pabrik, temperatur, cahaya serta analisa keberhasilan kerja.


Tetapi perlu disadari tentang perlunya memperhatikan hal-hal yang membatasi job enrichment ini, diantaranya adalah :


• Soaf teknologi yang belum tentu menjadikan pekerjaan menarik bagi para karyawan.
• Soal biaya yang pasti ber;ambah akibat perubahan-peru.bahan tersebut.
• Soa! minat para karyawan yang belum tentu berkeinginan dengan adanya perubahan-perubahan karena perubahan-perubahan ini dapat saja mengancam status mereka dalam perusahaan.


Supaya job enrichment ini efektif, dianjurkan untuk melakukan hal-hal berikut.


1. Melakukan pemahaman yang lebih balk tentang hal-hal yang diinginkan orang-orang yang pasti berbeda untuk tiap individu yang menempati jenis pekerjaan dan status jabatan yang berbeda.
2. Harus memper!ihatkan kepada karyawan manfaat pemerkayaan ini, selain bagi perusahaan juga bagi karyawan sendiri.
3. Tidak boleh mengabaikan kenyataan bahwa orang-orang senang untuk dilibatkan,dikonsultasi dan diberi kesempatan menyampaikan saran-saran.
4. Mengupayakan supaya karyawan tetap meras diperhatikan, merasa dikerjai, mendapat umpan bafik mengenai prestasi mereka serta karyawan menyadari tentang apa dan untuk apa aktivitas mereka itu.



11. Kualitas Kehidupan


QWL atau Quality of Working Life (kualitas kehidupan kerja), merupakan pendekatan sistem desain pekerjaan dan pengembangan yang memungkinkan adanya pemerkayaan pekedaan, yang dikombinasikan dengan system soloteknis dalam manajemen.

Oleh sebab itu QWL mengkombinasikan job enrichment dengan pengkajian dan dan tindakan antar disiplin seperti :psikologi organisasi, sosiologi perekayasaan industri (industrial engineering), teori dan pengembangan organisasi, teori motivasi dan kepemimpinan serta hubungan industri. Program OWL diawali dengan pembentukan panitia pengarah yang beranggotakan pirnpinan perusahaan dan wakil-wakul buruh, dilengkapi oleh spesialis atau staf QWL Tugas panitia ini adalah: mengidentifikasi cara untuk meningkatkan kehormatan, aktivitas dan prodaktivitas pekerjaan melalui pemerkayaan dan rancang ulang pekerjaan.

Rekomendasi yang dihasilkan panitia tersebut dapat mencakup : perombakan struktur organisasi, peningkatan komunikasi, pemecahan masalah-masalah yang belum muncul sebelumnya, pengertdalian, pengubahan peraturan kerja dan lain-lain. QWL ternyata mendapat dukungan antusias di Amerika Serikat dan Eropa karena dinilai berhasil menanggulangi stagnasi produktivitas.


12. Pendekatan Sistem dan Kontingensi dalam Motivasi


Sebagai penutup tentang motivasi ini dapat disimpulkan : dari analisis teori; penelitian dan penerapan teori motivasi harus ditinjau dari sudut SISTEM dan KONTINGENSI seperti dikemukakan ELTON MAYO yang menyatakan bahwa : motivasi merupakan bagian dari SISTEM PERILAKU MANUSIA; karyawan tidak hanya kumpulan orang-orang tetapi bagian tak terpisahkan dari kelompok; nilai-nilai antarpribadi dan nilai-nilai kelompok lebih tinggi dari nilai-nilai pimpinan dan nilai-nilai individual, karena itu anggota sangat peka terhadap sikap dan tekanan kelompok. Hai ini berarti para manajer tidak akan mampu memotivasi jika tidak mendapat dukungan kelompok.

KURT LEWIN mengemukakan teori medan (FIELD THEORY) : B = (P, E), Behaviour (Person, Environtment), maksudnya bahwa perilaku manusia adalah fungsi dari manusia (person) dan lingkungannya (environment). Artinya untuk memahami perilaku manusia kita perlu mengetahui sesuatu tentang orang tersebut dan juga tentang lingkungan sekitar kita.

LITWIN dan STRINGER, dengan menggunakan penggolongan dari Mc Clelland (kuasa, afiliasi dan prestasi) clad penelitiannya menyimpulkan bahwa : kekuatan motif-motif tersebut sangat dipengaruhi iklim organisasi.



4. Kepemimpinan (Lcadership)


Sebagian orang memandang sama antara istilah managership dan leadership. Sebenarnya kedua istilah itu berbeda, karena pemimpin dapat timbul dari kelompok-kelompok yang tidak terorgariisir, tetapi manajer hanya ada apabila struktur organisasi menciptakan peranan. Selain itu dengan membedakan keduanya dimungkinkan adanya studi tersendiri tentang kepemimpinan yang fokusnya berbeda dengan studi manajemn yang lebih umum. Esensi kepemimpinan adalah kepengikutan (followship) artinya ada keinginan orang-orang untuk mengikuti yang akan membuat seseorang menjadi pemimpin. Definisi Kepemimpinan Harold Koontz mendefinisikan kepemimpinan sebagai : pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang-orang sehingga mereka akan berusaha mencapai tujuan kelompok dengan antusias. Kemampuan orang untuk mempengamhi orang lain ini paling sedikit terdiri dari empat unsur :


1. Unsur kepemimpinan yang pertama adalah power (kuasa).
2. Unsur kedua adalah pemahaman yang mendasar tentang manusia
3. Unsur ketiga adalah kemampuan untuk mendorong para pengikut untuk mencurahkan kemampuannya dalani pelaksanaan kerja
4. Unsur keempat berkaitan dengan upaya kepemimpinan dan suasana yang diciptakan melalui gaya itu.



1. Pendekatan sifat dalam gaya kepemimpinan


Sebelum tahun 1949 studi tentang kepemimpinan sebagian besar didasarkan atas upaya untuk mengidentifikasi sifat-sifat yang dimiliki pemimpin secara aktual. Misalnya sifat-sifat pemimpin yang ideal harus memiliki Fisik, mental, kecerdasan, kepribadian yang benar-benar baik. Teori-teon serba sifat tentang kepemimpinan itu, kemudian kurang populer setelah timbul aliran perilaku dalam psikologi yang menekankan bahwa orang-orang tidak difahirkan dengan sifat-sifat, seiain karakteristik fisik warisan dan barangkali kecenderungan tentang kesehatan.


2. Perilaku dan gaya kepemimpinan


Sejumlah peneliti berasumsi bahwa kemamuan memimpin dan kemauan untuk mengikut didasarkan atas gaya kepemimpinan, karena itu mereka memusatkan perhatian atas perilaku pemimpin.

Berikut ini dikemukakan berbagai gaya kepemimpinan :


• Gaya berdararkan penggunaan wewenang


Penjelasan tentang gaya kepemimpinan, pada mulanya berdasarkan cara pemimpin menggunakan wewenang. Para pemimpin dipandang rnenerapkan tiga gaya dasar yaitu :


1. Ottokratis (the aufhocratic leader)
2. Demokratis atau partisipatif ( the parfisipafe leader)
3. Bebas kendali (the free rein leader)


Arus pengaruh dalam gaya kepemimpinan terlihat dalam gambar :





Dalam kenyataannya terdapat variasi-variasi dari klasifikasi gaya kepemimpinan ini.

Misalnya adal atokratis yang sangat baik; meskipun pemimpin mengambil keputusan sendiri, tetapi sebetulnya memperhatikan benar-benar apa yang menjadi aspirasi bawahannya.

Selain itu ada demokratis yang suportif; selain mendengar, memperhatikan pendapat bawahan, juga memberi suport kepada bawahannya dalam melaksanakan pekerjaan



3. Sistem Manajemen Likert


Rensis Likert adalah pendukung manaiemen partisipatif yang memandang bahwa manajer yang efektif sangat berorientasi kepada bawahan yang bergantung kepada komunikasi yang baik, semua anggota kefompok termasuk pemimpin menerapkan hubungan suportif, dimana mereka saiing berbagai kebutuhan, nilai-nilai aspirasi, tujuan dan harapan bersama. Karena pendekatan ini menimbulkan motivasi manusia, maka RENSIS LIKERT rrremandang pendekatan ini paling efektif dalam memimpin kelompok.

Sebagai pedornan dalam penelitian dan untuk memperjelas konsepnya, LIKERT berasumsi adanya 4 sistem manajemen :


1. Manajemen sistem "ekspioitatif - antoritatif", yaitu manajer-manajemya sangat otokratis.
2. Manajemen sistem "antoritatif baik hati", yang agak percaya kepada bawahan, memotivasi dengan imbalan dan sebagainya.
3. System manajemen "konsultatif, yang benar-benar percaya kepada bawahan, menggunakan ide-ide dan pendapat bawahan, memberi penghargaan dan pujian, berkomunikasi dua arah, meskipun sekali-sekali m2nggunalcan hukurnan.
4. Sistem manajemen partisipatif (telah dikemukakan diatas)



4. Geradi Manajemen (Managerial grid)


Salah satu pendekatan yang paling dikenal luas tentang gaya kepemimpinan adalah geradi manajemen dari ROQERT SLAKE dan Jane Monton, yang intinya mengemukakan empat pola gaya.


1. Disebut "manajemen yang kering". Manajer sangat kecil perkaliannya pada orang maupun hasil, dia melepaskan pekerjaannya dan hanya bertindak sebagai perantara informasi dari atasan kepada bawahan.
2. Disebut "manajemen tim" manajer ini, tindakan-tindakannya menunjukkan dedikasi tinggi terhadap orang dan hasil, dia mampu mengharmoniskan kebutuhan perusahaan akan hasil dan kebutuhan orang-orangnya.
3. Disebut "rnanajemen kluh". Dimana manager kurang atau sama sekali tidak menaruh perhatian kepada hasil, tetapi mementingkan perhatian terhadap orang-orang,
4. Disebut "manajemen atokratis". Manajer hanya. mementingkan atau sama sekali tidak menaruh perhatian terhadap orang-orangnya.


Berdasarkan kepada pola dasar gaya manajemen tersebut, dapat diidentiflkasikan berbagai gaya manajemen dan mengklasifikasi gaya manajemen yang sangat bervariasi.


5. Kepemimpinan sebagai Suatu yang Kontinum


Konsep kontinum menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang sesuai bergantung kepada situasi dan keperibadian.

TANNENBAUM dan SCMIDT, memandang bahwa unsur yang paling penting yang dapat mempengaruhi gaya manajer sepanjang kantinum adalah ;


1. Faktor-faktor dalam kepribadian manajer, termasuk sistem nilai yang dianufiya, rasa percaya terhadap bawahan, kecenderungan terhadap salah satu gaya kepemimpinan dan perasaan aman dalam situasi-situasi yang tidak menentu.
2. Faktor-faktor dalam diri bawahan yang mempengaruhi perilaku manajer.
3. Faktor-faktor situasi, seperti nilai dan tradisi organisasi; seberapa efektif bawahan bekerja sebagai satu unit, apakah wewenang didelegasikan dengan aman atau tidak dan adanya desakan waktu. Tanennbaum dan Schrnidt menekankan pula tentang ketergantungan gaya kepemimpinan dengan faktor-faktor lingkungan (Environment), Seperti : serikat buruh, pentingnya tanggung jawab sosial, gerakan, hak-hak sipil, gerakan ekologi dan konsumen dan sebagainya.



6. Pendakatan Situasional atau Kontingansi dalam Kepemimpinan


Karena pendekatan sifat untuk memahami kepemimpinan. Tidak memuaskan orang-orang, selanjutnya perhatian dialihkan pada pengkajian situasi dan keyakinan bahwa para pernimpin merupakan produk dari situasi tertentu. Studi lebih lanjut telah menunjukkan bahwa efektivitas kepemimpinan bergantung pada tanggapan terhadap faktor-faktor lingkungan seperti riwayat perusahaan, lingkungan masyarakat, iklim psikologi kelompok yang dipimpin, kepribadian kelompok yang dipimpin, pengaruh budaya serta waktu yang diperiukan dalam pengambilan keputusan.


• Pendekatan kontingansi dari Fiedler


Teori kepemimpinan dari Fred E Fredler yang merupakan pendekatan kontengensi, mengemukakan bahwa kepemimpinan rnerupakan proses dimana kemampuan seorang pernimpin untuk mempengaruhi, bergantung pada situasi tugas kelompok dan kader kesesuaian gaya, kepribadian dan pendekatan pernimpin terhadap kelompok. Dengan kata lain, menurut Fredler orangarang menjadi pernimpin tidak hanya karena ciri-ciri kepribadiannya, tetapi juga karena adanya berbagai faktor situasi serta interaksi antara pernimpin dengan situasi tersebut.


• Dimensi-dimensi penting dalam situasi kepemimpinan


Atas dasar hasil studynya Fredler menemukan tiga dimensi utama dalam situasi kepemimpinan yang mempengan.ihi gaya pernimpin yang efektif, yaitu ;


1. Kekuasaan posisi (Position Power)


Menurut Fredler seorang pernimpin yang m2miliki kekuasaan posisi yang jelas dan cukup dapat lebih mudah memperoleh kepengikutan dibandingkan denyan pemimpin yang tidak memiliki kekuasaan sedemikian.


2. Struktur tugas


Apabila struktur organisasi menunjukkan tugas yang jelas, maka kualitas prestasi dapat dikendalikan dengan mudah dan anggota kelornpok dapat lebih pasti memikul tanggung jawab untuk berprestasi.


3. Hubungan pemimpin anggota


Dimensi ini berkaitan dengan sejauhmana anggota kelompok menyukai dan mempercayai pernimpin serta mau mengikutinya. Menurut Fredler dimensi ini yang paling penting, karena dimensi kekuasaan posisi dar struktur tugas, sebagiar, besar ditentukan perusahaan, sedangkan dimensi yang ketiga ini ditentukan sebagaian besar oleh pemimpin sendiri. Jadi dimensi hubungan pernimpin anggota, paling penting ditinjau dari sudut pemimpin.



7. Gaya Kepemimpinan Menurut Fredler


Dalam studynya Fredler mendalilkan dua gaya kepemimpinan, yaitu :


1. Kepemimpinan yang sangat berorientasi pada tugas, dimana pernimpin memperoleh kepuasand ad terlaksananya tugas-tugas.
2. Kepemimpinan yang berorientasi pada upaya pencapaian hubungan pribadi yang baik dan pada upaya pencapaian kedudukan pribadi yang menonjol.


Studynya itu oleh Fredler dikembangkan dengan menggunakan teknik-teknik dan methode tertentu yang menghasilkan kesimpulan.


• Prestasi kepemimpinan bergantung kepada organisasi dan ciri-ciri pernimpin itu sendiri.
• Kecuali dalam hal tidak biasa, tidak ada gunanya untuk berb'tcara mengenai pemimpin yang efektif atau tidak efektif, kita hanya dapat menyatakan seorang pernimpin cendenung efektif pada suatu situasi dan tidak efektif pada situasi lain.
• Untuk meningkatkan efektifitas organisasi dan kelompok, tidak hanya harus mempelajari cara melatih pernimpin secara lebih efektif, tetapi juga cara menciptakan lingkungan organisasi dimana pernimpin dapat berprestasi dengan baik.


Berdasarkan peneiitian Fredler, disimpulkan bahwa gaya yang berorientasi pada tugas ataupun gaya yang berorientasi pada kepuasaan orang-orarig tidak otomatis selalu baik. Efektifitasnya bergantung pada berbagai unsur dalam lingkungan kelompok.


8. Pandekatan Jalur tujuan dalam kapemimpinan (Pathgoal theory)


Menurut Robert House, teori ini dibangun diatas berbagai teori motivasi dan kepemimpinan yang telah muncul sebelumnya.

Pathgoaltheory berpendapat bahwa fungsi utama pernimpin adalah memperjelas dan menetapkan tujuan dengan bawahan, mernbantu bawahan menemukan jalan terbaik untuk mencapai tujuan itu dan menyingkirkan hambatan dalam berprestasi. Disamping variabel-variabel teori ekspektansi, perlu dipertimbangkan faktor-faktor dalam rangka mengefektifkan pemimpin.

Faktor-faktor situasional itu mencakup ;


1. Karakteristik bawahan, seperti kebutuhan mereka, keyakinan atas diri sendiri dan kemampuan.
2. Lingkungan kerja yang mencakup komponen-komponen seperti tugas, sistem ganjaran dan hubungan dengan rekan kerja.


Kemudian perilaku pemimpin dikategorikan dalam 4 kelompok.
1. Perilaku kepemimpinan yang suportif, yang berdampak besar terhadap prestasi kerja bawahan pada saat bawahan prestasi dan tidak puas.
2. Perilaku kepemimpinan partisipatif yang dapat meningkatkan motivasi karena memberi peuang bagi bawahan dalam mengambii keputtisan.
3. Perilaku kepemimpinan instrumental, yang membcrikan pedoman agak spesifik kepad abawahan dan menjelaskan hal-hal yang diharapkan dari mereka, hal ini mencakup perencanaan, pengorganisasian, pangkoordinasian, pengawasan dari pemimpin.
4. Perilaku kepemimpinan yang berorientasi kepada prestasi, yang menentukan tujuan yang menantang, mengupayakan peningkatan prestasi dan menunjukkan keyakinan bahwa bawahan dapat mencapai tujuan-tujuan yang tinggi.
Menurut pendekatan ini gaya yang paling sesuai bergantung situasi.

Kunci teori ini adalah bahwa pemimpin mempengaruhi hubungan antara perilaku dengan tujuan. Pemimpin dapat melakukan ini dengan menetapkan posisi dan peranan tugas dengan menyingkirkan fiambatan-hambatan untuk berprestasi dengan melibatkan kelompok dalam penetapan tujuan, meningkatkan kepaduan dan kerjasama, meningkatkan kesempatan bayi pemenuhan kebutuhan pribadi dalam pekerjaan, piengurangi stress dan kontroi ekstemal, memperjelas harapan dan lain-lain.



5. Komunikasi


Keberhasilan seorang manajer sangat ditentukan oleh kemampuannya dalam bekerja sama dengan orang-orang, mempengaruhinya untuk bersedia beraktivitas dengan cara menyampaikan gagasan-gagasan, rnenerin-:a saran-saran dan membentuk kelompok yang memahami informasi-informasi yang disampaikan. Disinilah pentingnya seorang manajer memiliki kemampuan berkomunikasi.

Harold Koontz dan Cyril O’Donnal mengemukakan bahwa komunikasi adalah : "Penyampaian informasi dari pengirim kepada penerima dimana informasi itu dapat dipahami oleh sipenerima".

Sesungguhnya tanpa kcmunikasi yang baik, kupemimpinan tidak akan berfungsi secara efektif dalam mewujudkan tujuan yang diinginkan.

Dalam arii yang luas tujuan komunikasi adalah untuk mengadakan perubahan, untuk mempengaruhi tindakan dan untuk mencapai kesejahteraan perusahaanlorganisasi; termasuk setiap pihak yang teriibat dafam aktivitas organisasi.

Lebih penting lagi, karena komunikasi memadukan fungsi-fungsi manajemen. Secara spesifik, komunikasi diperlukan dalam rangka.


• Menetapkan dan menyebarluaskan tujuan
• Menyusun rencan untuk mencapai tujuan (planning)
• Mengorganisasi sumber daya manusia dan sumber daya lainnya
• Menyeieksi, mengembangkan dan menilai anggota organisasi (organizing staffing)
• Memimpin, mengarahkan, memotivasi, menciptakan iklim yang menimbulkan keinginan untuk berkontribusi (leading).
• Mengendalikan prestasi kerja I prestasi perusahaan (controlling)


Selain memperlancar fungsi manajemen, komunikasi juha menghubungkan organisasi dengan lingkungan eksternal. Melalui komunikasi, perusahaanlorganisasi merupakan sistem terbuka yang berinteraksi dengan lingkungannya.

Lebih jelas tujuan dan fungsi komunikasi terlihat dalam gambar berikut :






1. Proses Komunikasi


Sebelum secara spesifik membahas komunikasi dalam organisasi, sebaiknya membahas terlebih dahulu mengenai proses komurlikasi. Gambar dibawah ini menunjukkan proses komunikasi secara umum dimana pengirim (komunikator) menyampaikan pesan (message) kepada penerima (komunikan) melalui saluranlmedia tertentu.






• Keberhasilan penyampaian dari pengirim kepada penerima diindikasikan jika terjadi pemahamam yang sama rnengenai pesan yang dikomunikasikan.
• Saluran atau media yang digunakan bisa melalui penglihatan (visual), mslalui pendengaran (anditif) ataupun melalui penglihatan dan pendengaran (audio visual).
• Gangguan adalah segala sesuatu yang menghambat komunikasi, apakah gangguan pada pengirim, padan penyampaian pesan atau pada penerima. Contohnya : pengolahan pesan oleh pengirim bisa salah karena menggunakan simbol-simbol yang tidak jelas, penerima kurang daya tangkap terhadap pesan¬pesan, media yang digunakan tidak memadai atau mendapati gangguan teknis, pengolah oleh penerima tidak baik, pemahaman terhambat karena ada prasangka, serta situasi lingkungan yang bising dan sebagainya.
• Selanjutnya untuk mengetahui efektifitas komunikasi, sangat penting untuk mendapat umpan balik (feed back), supaya mendapat kepastian apakah pesan telah diolah, disampaikan dan diolah lagi oleh penerima, serta dipahami oleh penerima.



2. Pentingnya komunikasi dalam organisasi


Dalam aktivitas organisasi dewasa ini proses in~ormasi berjalan lebih banyak dan lebih cepat. Suatu kemacetan informasi dapat menggangu proses suatu sistem dan pada gilirannya akan mengganggu output.

Sefain pentingnya kecpatan rnengl:omunikasikan informasi, dan pentingnya jumlah informasi, lebih penting lagi adalah mengkomunikasikan informasi yang relevan, yang diperulkan organisasi untuk kasus¬kasus tertentu.

Manajer memerlukan informasi yang relevan dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen. Jumlah informasi harus sesuai dengan kebutuhan; jika tarlalu sedikit maka keputusan yang diambil tidak akan akurat; jika terlalu banyak mengakibatkan beban yang berlebih dan menyulitkan proses seleksi informasi yang diperlukarl.

Periu pula diketahui bahwa dalarn proses komunikasi terdapat faktor situasi dan faktor internal organisasi yang berpengaruh terhadap proses tersebut.

Faktor lingkungan internal yaitu struktur organisasi, proses manajerial dan non manajerial, serta faktor teknologi seperti teknologi komputer untuk pengoiahan data.

Faktor lingkungan ekstemal seperti tingkat pendidikan, situasi sosial, ekonomi, hukum, politik, faktor geografis, faktor waktu dan sebagainya.


3. Arus komunikasi dalam organisasi


Dalam organisasi yang efektif, informasi dikomunikasukan mengalir ke berbagai arah; kebawah, keatas, kesamping dan secara bersilang.

Untuk menunjukkan arus komunikasi dalam organisasi keberhasilan arah, diperiihatkan dalam gambar berikut ini ;






• Komunikasi kebawah, mengalir dari atasan kepada bawahan melalui hierarki organisasi. Jenis komunikasi ini biasanya terdapat dalam organisasi otokrafis.


Jenis komunikasi lisan kebawah mencakup instruiksi, pidato, rapat, telepon, bahkan berita selentingan (grapevine).

Jenis komunikasi tertulis kebawah mencakup memorandum, surat, buku pedoman, pamplet, surat kabar, jurnal perusahaan papan pengumuman, buletin, pernyataan kebijakan dan prosedur serta surat edara. Katz dan Kahn mengidentifikasikan lima jenis komunikasi dari atas kebawah :


1. Pengarahan untuk melaksanakan tugas
2. Informasi untuk mefaksanakan tugas
3. PRosedur dan informasi tentang pelaksanaan
4. Balikan tentang prestasi bawahan
5. Informasi tentang tujuan perusahaan/organisasi.


Seringkali informasi hilang atau rusak saat menelusuri garis komando; akibatnya kebijakan, prosedur dan sebagainya tidak sampai atau tidak dipahami bawahan. Konsekensinya umpan balik merupakan sistem yang harus benar-benar diterapkan supaya komunikasi bermanfaat secara optimal.


• Komunikasi keatas, berasal dari bawahan kepada atasan mengalir melalui hierarki organisasi, yang pada umumnya berbentuk pengajian saran, keluhan, pengaduan; penetapan sasaran melalui MBO, selentingan, rapat kelompok, kuesioner, wawancara dan penetapan pejabat penyidik penyalahgunaan praktek administrasi (ombuds person). Komunikasi keatas yang efektif harus didukung lingkungan yang kondusif, supaya bawahan leluasa untuk berkomunikasi. Karena ikiim organisasi sangaf ditentukan pimpinan teras, maka tanggung jawab menciptakan arus komunikasi keatas, terutama terletak pada pihak atasan.
• Komunikasi silang Komunikasi silang mencakup arus informasi horizontal antara orang-orang pada tingkat organisasi yang sama dan arus informasi diagonal. Jenis informasi ini digunakan untuk mempercepat arus informasi, meningkatkan pemahaman dan mengkoordinasikan upaya-upaya dalam rangka mencapai tujuan organisasi.


Sebagian besar komunikasi silang tidak mengikuti hierarki organisasi, tetapi memotong garis komando. Malah menurut sebuah studi menunjukkan bahwa hanya 1/3 komunikasi yang dilakukan manajer adalah vertikal, sedangkan 2/3 lagi bersikap ( horizontal dan diagonal)

Supaya komunikasi silang tidak menimbulkan masalah, terutama masalah koordinasi, maka perlu diperhatikan hal-hal berikut :


1. Huhungan silang perlu didorong apabila sesuai dengan kondisi objektif organisasi.
2. Bawahan tidak boleh memberi komitmen diluar wewenang mereka.
3. Bawahan perlu memberitahukan atasan tentang aktivitas-aktivitas penting antar departemen.



4. Komunikasi lisan, fulisan dan non verbal


Media komunikasi lisan dan tulisan memiliki karakteristik yang menguntungkan dan tidak rnenguntungkan, karena masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan.

Oleh sebab itu untuk menutupi kelemahan-kelemahannya kedua media komunikasi ini sering digunakan secara bersarnaan.

Untuk melengkapi kedua media ini dipakai pula media nonverbal, seperti ekspresi wajah dan gerakan tubuh, tetapi media non verbal inipun memiliki kelemahan, misalnya penggunaannya tidak tepat atau penerima menafsirkan secara salah tentang pesan yang dikirimkan.


5. Organisasi sebagai feknik komunikasi


Struktur organisasi formal memberikan kontribusi nyata bagi komunikasi langsung diantara anggota kelompok yang bekerjasama. Dalam struktur organisasi formal, klasifikasi peran, klasifikasi penJelompokkan dan pendelegasian wewenang, merupakan hal-hal penting untuk memahami kornunikasi. Bahkan dalam kenyataannya jaringan i;etpusan komunikasi organisasi.

Organisasi infonnalpun berperan penting dalam komunikasi pribadi yang juga mengkomunikasikan informasi yang tidak dapat diperoleh dari sumber sumber formal.

Apalagi jika memperhatikan pendapat Chester Barnard yang menyatakan bahwa tujuan utama organisasi informal adalah untuk berkomunikasi diantara orang-orang dalam organisasi.


6. Sistem sosial sebagai jaringan komunikasi dan informasi berlebih.


Komunikasi selain dipandang sebagai interaksi antara pengirim dan penerima pesan, juga harus dipertimbangkan dalam kaitannya dengan sistem sosial dimana komunikasi terjadi.

Sesungguhnya para psikologi, menyatakan bahwa seluruh sistem sosial merupakan jaringan komunikasi. Pada saat sekelompok kecil orang-orang berkembang menjadi suatu kelompok yang lebih besar, kelompok itu biasanya lebih terorganisasir dan terstruktur, dengan demikian komunikasi akan makin kompleks. Dalam hal demikian mungkin terjadi informasi yang berlebih. Oleh sebab itu sangat diperlukan sikap seiektif terhadap setiap informasi yang diterima.


7. Hambatan dan Kebuntuan dalam komunikasi


Dalam proses komunikasi sering terjadi hambatan-hambatan yang mengakibatkan kebuntuan komunikasi (communication breakdowns), Hambatan ini bisa timbul antara lain karena perencanaan tidak balk, struktur organisasi yang dirancang tidak baik dan sebagainya, selain itu banyak hambatan yang bersumber dari pengirim pesan, penyampaian pesan dan penerima pesan yang dapat dirinci sebagai berikut :


1. Kurangnya perencanaan dalam berkomunikasi
2. Asumsi yang tidak jelas
3. Pesan diungkapkan secara tidak baik
4. Nilang pada saat penyampaian
5. Penerima kurang mampu menyimak dan evaluasi terlalu dini
6. Komunikasi empersonal, misalnya pada komurikasi yang tidak berbentuk tatap muka.
7. Ketidak percayaan, ancaman dan rasa takut
8. Waktu tidak memadai untuk penyesuaian pada perubahan,



8. Kearah komunikasi yang efektif


Ada beberapa cara pendekatan dalam meningkatkan efektifitas komunikasi, dua diantaranya adalah melakukan pengkajian komunikasi dan melakukan teknik-teknik komunikasi dengan fokus pada hubungan antara pribadi dan upaya menyimak (listening)



1. Pengkajian komunikasi


Pendekatan ini merupakan alat untuk memeriksana kebijakan, jaringan dan aktivitas komunikasi. Komunikasi organisasi dipandang sebagai dari sekelompok faktor-faktor komunikasi yang berkaitan dengan tujuan organisasi. karena itu pengkajian komunikasi juga merupakan sarana untuk menganalisis komunikasi dengan berbagai aktivitas manajemen. Bentuk kajian itu keanekaragaman dan clapat mencakup pengamatan, kuisioner, wavancara dan ana!isis dokumen tertulis.

Hal yang menarik dari model pendekatan pengkajian komunikasi ini adalah bahwa komunikasi tidakiah berdiri sendiri, tetapi merupakan sarana dan proses menuju tercapainya tujuan organisasi, seperti digambarkan dibawah ini.





Model pendekatan pengkahian komunikasi ini konsisten dengan model pendekatan operasional manajemen. Karena itu model in! memdaukan fungsi-fungsi manajemen : Planning, Organizing, Staffing, Leading dan Controlling.

Selanjutnya periu diperhatikan empat jaringan komunikasi berikut ini :


• Jaringan regulatif, yang berorientasi kepada tuhas yang mengangkat kebijakan, prosedur, aturan dan hubungan atasan bawahan.
• Jariangan inovatif yang mencakup pujian, ganjaran, promosi dan hal-hal yang menjembatani tujuan perusahaan dengan kebutuhan individu.
• Jaringan informatif instruktif, mencakup publikasi, papan buletin serta saluran informal.



2. Pedoman dan Teknik Komunikasi


Untuk menghindari adanya kebuntuan komunikasi, proses pengolahan pesan harus menggunakan simbol yang benar-benar dilcenal dan dimengerti baik oleh pengirim maupun penerima. Dengan demikian para manajer dan juga bawahan harus menghindarkan penggunaan istilah-istilah yang terlalu teknis, yang hanya dipahami oleh orang-orang dalam bidang yang bersangkutan.

American Management Association mengajukan pedoman-pedoman untuk meningkatkan komunikasi :


• Memperjelas ide sebelum dikomunikasikan
• Mengkaji tujuan komunikasi
• Memahami lingkungan fisik dan manusiawi pada saat berkomunikasi
• Merencanakan komunikasi berkonsultasi dengan orang lain untuk memperoleh fakta-fakat dan dukungan.
• Mempertimbang kan isi dan tekanan pesan.
• Apabila mungin, komunikasikan sesuatu yang membantu atau dihargai penerima.
• Komunikasikan pesan-pesan yang memiliki kadar penting. Baik untuk jangka pendek maupun untuk, jangka panjang
• Tindakan harus serasi dan sejalan dengan komunikasi
• Jadilah penyimak yang baik.


Sepuluh pedoman tersebut, disebut Ten Commandement of Good Communication.

Mengenai menyimak, kiranya periu dibahas lebih lanjut. Menyimak merupakan faktor kunci dalam pemahaman. Manajer yang tergesa-gesa dan tidak pernah menyimak, jarang memperoleh pandangan yang objektif tentang berfungsinya organisasi: Orang-orang ingin didengar ingin ditanggapi serius, ingin dipahami, ingin dihargai, dengan demikian manajer harus menyediakan waktu, bersikap empati serta konsentrasi kepada pesan komunikafor. Oleh sebab itu manajer harus bersikap bijak dengan berusaha tidak menyela bawahan, tidak memojokkan, bersedia menerima umpan balik, dan sebagainya.

Semuanya itu akan terwujud dengan menciptakan suasana saling percaya dan yakin, melaksanakan gaya kepemimpinan suportif dan partisipatif yang akan mengurangi penonjolan status.

Keith Davis mengajukan sepuluh pedoman praktis untuk menyimak, yakni berhenti bicara, usahakan agar pembicara bersikap tenang, tunjukkan kepada pembicara bahwa anda ingin mendengarkan, singkirkan gangguan, bersikap empati pada pembicara, sabar, tahan temperamen anda, bersikap tenang terhadap argumentasi dan kritik, ajukan pertanyaan, berhenti bicara.

Pedoman pertama dan terakhir merupakan hal yang paling penting dalam listening. Karena kita tidak dapat menyimak jika tidak berhenti bicara.


6. lkhtisar Prinsip-Prinsip Utama Dalam Leading


Dalam fungsi pemimpinan dapat diidentifikasikan beberapa prinsip atau pedoman :


• Pemaduan tujuan rekanan : makin baik pemaduan dan penyeimbangan tujuan-tujuan rekanan yang logis dengan tujuan perusahaan, makin efektif pula perusahaan / organisasi itu.
• Keselarasan tujuan : makin mampu manajer menyelaraskan tujuan-tujuan pribadi dengan tujuan organisasi, makin efektif dan efisien pula organisasi itu.
• Prinsip kesatuan komando ; makin benar-benar seorang memiliki hubungan pelaporan dengan seorang atasan saja, makin kurang pula timbulnya konflik instruksi dan makin besar pula rasa tanqaung jawab pribadi unfuk tercapainya hasil,
• Prinsip motivasi : makin hati-hati manajer menilai struktur ganjaran (reward), mengkajinya dari sudut panjang situasional, dan memadukannya kepada sistem pengelolaan menyeluruh, akan makin efektif pula program motivasi.
• Prinsip kepemimpinan : makin faham manajer tentang hal-hal yang memotivasi bawahan dan cara berfungsinya motivator dan makin mampu pula mereka merefleksikan pemahaman tersebut dalam tindakan manajerial, maka akan efektif pula fungsi kepemimpinanya.
• Kejelasan komunikasi : komunikasi akan efektif bila diungkapkan dalam bentuk bahasa dan disampaikan daiam cara yang mudah dipahami penerima.
• Keutuhan komunikasi : makin utuh dan konsisten pesan-pesan lisan dan tulisan dan non verbal, serta perilaku pengirim makin besar kemungkinan diterimanya pesan oleh sipenerima.
• Penggunaan organisasi informal sebagai pelengkap : komunikasi cenderung sebagai pelengkap saluran komunikasi organisasi formal.

Tweet

Subscribe to receive free email updates: